我们的产品大约是70％左右出口，截止到去年12月31号的统计，不包括台湾、香港、澳门在内，共出口到59个国家。我们行业泰利来、圣戈班等公司的高端产品的基体，基本上都是用我们海恩的。每年的圣诞节，12月25号之前，第二年的生产计划80％就已经满了。应该讲，有投人就有回报。海恩走的路，开始的时候是拿来主义，但是我们想把它发展为“拿来发展主义”。

2004年底，我建议我们公司成立了一个研发中心，每年拿出销售收人的7—8％来用作公司的研发。我们和德国、意大利、韩国、日本等这些国家，也组成了一个研发的团队，和他们有一些横向的和纵向的联合，但是在这个联合过程中，不像海恩有国外的资金在里面，这一个纯粹是我们自己的，是我们中国人的，我们把这一块留在了国内。从改革开放到现在，大部分和国外的合作，基本上都把技术留在了国外。他们只是用了中国的制造中心来生产他们理念上的产品；把核心的，和最终利润的最高端，都留在他们自己手里。海恩避免了这一点，我们现在逐渐把国外的股份稀释掉，慢慢转到我们中国人的手里，这几年一直在不停地这样做。从我个人来讲，还是个比较纯粹的民族主义者。我们中国人并不比别人笨，我们要想办法做出好的产品来。对海恩来讲，技术有了，市场有了，我和在座的其他各位有一个共识：我们中国人并不是做不出好的产品来。但是存在一个问题，由于我们文化的差异，我们今天造的东西和昨天造的不一样，我相信这是在座各位遇到的同一个问题。要去改变手下这些人不太可能，只能从制度、从企业文化上创造一个氛围去影响他们。海恩在这方面首先是从质量检验和监督上来着手。我们现在质检人员占到生产人员的16％以上。如果产品出去了再打回来，基本这个客户就没有了。当初意大利人讲了一句话，说石材行业是驴的行业，只能够往前走，不能往后退，当出现问题的时候可能这个客户就永远地失掉了。所以对于质量的把握一直是海恩的重中之重。另外就是我刚才提到的研发，必须要吸取国外的先进经验和技术，而且要把它变成自己的。我们要遵守国际上的游戏规则，也不能去一味照搬照抄。我们成功的一个例子就是，我们的应力检测机(奔朗和博深都有我们的两台以上这样的设备)，最早是Mummenhoff先生的，当初这样一台很简易的设备大约是人民币90万左右，但是拿到中国来以后并不是很实用，从软件上和我们有差异，在对产品质量的控制上也有差异。我们根据这几年的经验，把它改掉了，都是我们的研发中心后来自己把它改造完毕，自己做出来的。这就是我讲的我们要拿来还要发展，只有这样我们才能够创新。过去海恩为在座的服务的太少，为中国市场做的贡献太少了。今后如果大家在工具生产这方面，基体上有什么问题，尽管找我，我一定会尽全力为大家来服务。
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